走进屈臣氏，你大概率会阅历这样的场景：脚步刚跨过门槛，耳边便响起热心的问好，紧接着，一位身着制服的店员如影随形。你拿起一瓶爽肤水，她马上介绍本周促销；你转向面膜区，她开端引荐自有品牌；你企图单独考虑，她却一点点没有脱离的意思。

  交际媒体上，顾客将这种体会描述为追杀式导购，屈臣氏也因而被贴上“社恐阴间”的标签。

  但是，比顾客吐槽更令这个零售巨子不安的，是母公司长江和记实业有限公司以下简称“长和”)最新发布的2025年财报，所提醒屈臣氏我国事务正阅历的严峻考验。

  数据显现，2025年屈臣氏我国收益同比下滑2%；同期EBITDA（税息折旧及摊销前赢利）暴降74%；2025年店肆数量净削减279家，汰弱留强之后，同店出售额仍下滑1.8%。

  当外部竞赛环境急剧恶化，内部恶疾却迟迟无解，屈臣氏的窘境终究是一时失速，仍是整个形式的结构性崩坏？

  长和是一家事务包含港口、零售、基建及电讯的综合性跨国企业，而屈臣氏集团正是其零售板块的中心财物。长和持有屈臣氏集团75%的股权，屈臣氏我国作为屈臣氏集团的重要组成部分，其财政体现直接并入长和的零售事务收入中。

  因而，长和财报中“我国保健及美容产品”分部的收益与盈余数据，就是屈臣氏我国的线年，屈臣氏集团全年收益2092.67亿港元，同比增加10%，欧洲及亚洲大部分事务录得抱负体现。但是，这份光鲜之下，我国商场却是一片扎眼的深红。

  财报显现，屈臣氏我国2025年收益为132.65亿港元，较2024年的135.08亿港元下降2%。同期EBITDA从2024年的4.67亿港元骤降至1.22亿港元，跌幅高达74%；EBIT更是从亏本1.04亿港元扩展至亏本3.78亿港元，跌幅达263%。

  到2025年12月31日，屈臣氏我国门店数量为3465家，较2024年的3744家净削减279家。这在某种程度上预示着，曩昔一年里，均匀不到两天就削减一家屈臣氏我国门店。

  在浅显认知中，汰弱留强、封闭低效店肆反映的是集团对高效的寻求，而屈臣氏我国衡量门店健康度的中心目标却与此违背。2025年，屈臣氏我国店肆出售额同比录得1.8%的下滑，虽较2024年的-15.3%有所收窄，但已是接连两年负增加。

  要知道，就在不远的2021年，屈臣氏我国还具有超越4179家门店，年收益达227.7亿港元。短短四年间，这个零售帝国终究发生了什么？

  自2015年到达营收峰值后，其我国事务便进入绵长的途径期，2016年至2021年间，营收一直在170亿港元至230亿港元之间徜徉。尔后几年，屈臣氏我国在扩张与缩短门店之间摇晃。

  2022年，受疫情冲击，屈臣氏我国门店初次呈现净削减，我公营收骤降23%至173.6亿港元；2023年、2024年，屈臣氏我国门店缓增，但营收与同店出售额数据却接连呈现负反馈；直到2025年，屈臣氏我国再次大幅减缩门店规划。

  战略踌躇之下，屈臣氏我国的盈余才能已不行同日而语。多个方面数据显现，其2025年录得的1.22亿港元的EBITDA，现已缺少2021年26.43亿港元的5%。

  多个方面数据显现，2019年起万宁单店营收接连五年下滑，年均降幅超15%；2020年疫情期间部分门店乃至接连18个月亏本，尔后便大规划缩短内地门店，到去年底仅剩约120家。据《我国美妆零售职业陈述》，2024年万宁单月月均营收已缺少80万元。

  万宁与屈臣氏的团体失语，实质是我国商场干流途径变迁的成果，二者主营的保健与美容产品的出售场景，正加快从线下向线上搬迁。

  疫情以来，我国直播电商与即时零售快速兴起，国家统计局数据显现，2025年我国什物产品网上零售额占社会消费品零售总额的比重升至26.1%，较2019年的20.7%提高5.4个百分点。

  我国香料香精化妆品工业协会数据显现，2019年我国化妆品线年珀莱雅、上美股份等头部品牌线%，方里、花知晓、HBN等新锐品牌的线上化程度更甚。

  尤其是，2025年即时零售补助大战全面打响，进一步分解线下途径空间，消费习气的完全改变让屈臣氏这类传统玩家团体堕入被迫。

  如果说途径搬运仅仅外部冲击，那么屈臣氏本身的线验，则露出了其成绩下滑的更大危险。

  交际媒体上，花了钱的人屈臣氏的吐槽早有固定模板，“只想买个夹子却被跟随推销，结账还得绑出售”“想买粉底却被推贵一倍的自有产品”“进门就被跟踪，全程催办会员卡”。这些声响会聚，将屈臣氏面向社恐避之不及的为难定位。

  跟随营销看似是店员的个人行为，实则是巨大KPI查核系统下的必然成果。多位离任职工曾在社会化媒体泄漏屈臣氏的多维查核规范。

  门店查核客单价，薪酬与成绩直接挂钩。有辽宁网友称，完不成KPI只好自购产品，四年工龄职工含奖金月均薪酬仅4000元左右。此外，查核还包含99年卡出售使命、企业微信老友新增数量、自有品牌出售占比等目标。

  层层压力下，店员只能采纳最直接的名利方法，贴身跟随、紧盯顾客，随时预备开口推销。屈臣氏北京芳草地店店员坦言，现在线下人流稀疏，即使尽力推销也常完不成成绩。

  但一个悖论随之而来，已然问题如此显着且重复被诟病，屈臣氏为何迟迟不改？是什么让这家零售巨子甘愿接受口碑崩坏，也不肯脱节跟随导购的魔咒？

  2007年，屈臣氏重心转至内地，敞开十年黄金期，以年均200家店的速度扩张，凭仗自有品牌（1200多个品类）和独家产品（屈臣氏气泡水等）构成差异化优势，成为其时顾客触摸美妆的重要途径。

  跑马圈地的过程中，训练有素的店员是别致的产品和猎奇的顾客之间的桥梁，凭仗热心介绍和推销，屈臣氏敏捷在我国内地翻开商场。

  90后张芷（化名）回想：“刚结业来北京时，逛屈臣氏总有惊喜发现，许多特性产品别处买不到”。

  「创业最前哨」造访北京芳草地屈臣氏门店时发现，店内客流稀疏。进门是灵敏肌护理区，摆着敷尔佳、可复美、雅漾、玉泽等品牌；旁侧是面膜、防晒区，再往里是日常护肤架，陈设百雀羚、凡士林、谷雨等品牌。

  当问及新锐国货品牌，店员直言：“网上火的款，咱们根本没，是两个货盘。”

  记者比照价格发现，店内产品并无优势。以敷尔佳透明质酸钠面膜修正贴为例，淘宝旗舰店券后95.49元，屈臣氏标价109元，会员价89元但需先付99元办年卡，算下来单次购买仍比电商贵。

  与之构成鲜明比照的是話梅（HARMAY）、调色师（THE COLORIST）等新式美妆调集店，它们手握出资人的前期出资，以仓储式陈设、无打扰体会、高颜值空间为卖点，既能让咱们顾客找到最新锐品牌，又能自在试用、摄影，没有跟随推销，精准承接了从屈臣氏丢失的客群。

  内外夹击下，屈臣氏产品同质化、价格无竞赛力、服务形式死板的问题露出无疑。当顾客有了更多替代选择，不再非去屈臣氏不行；从前牵强能忍的跟随式服务，现在成了压垮骆驼的终究一根稻草。

  一个严酷闭环就此构成：店内缺少顾客喜爱的产品，跟随服务又令人恶感，导致进店人数削减；转化压力增大，店员推销更急进；过度推销进一步加重顾客恶感。屈臣氏困在循环中，越挣扎陷得越深。

  曩昔几年它尝试过O+O战略（即“线下+线上”交融战略）、无限场景方案布局社区零售、上线家门店的场景立异。但这些行动均未触及中心的选品问题，终究收效甚微。

  屈臣氏的协作形式要求品牌提早备货，这使得品牌进驻时需承担高额存货危险与绵长回款周期。

  但当下化妆品商场瞬息万变，研制周期已从8个月紧缩至5个月且仍在缩短，其线下途径运营形式，若盲目迭代新品，易因存货积压形成折价丢失；若固保守品形式，又会被竞品甩在死后，堕入两难地步。

  某种程度上，并非新锐品牌不肯入驻，而是快节奏的竞赛环境容不下很多铺货试错的旧玩法。

  屈臣氏被诟病的跟随式服务恶疾，本源实则指向选品逻辑的滞后，这背面露出的却是传统线下零售在新式商场中的缓慢与被迫。当整个形式的根基已跟不上商场节奏，单靠部分调整能否改变困局？

  这场转型的拉锯战里，屈臣氏的每一步都踩在旧形式与新商场的裂缝间，要走出服务体会及销量下滑的困局，或许需求的不仅是改服务、换选品，更是对整个零售逻辑的重构。